Discipline of Market Leaders - Couverture souple

Tout d'abord, l'ouvrage n'est pas le fruit d'une approche purement conceptuelle, mais présente de façon détaillée et abondamment illustrée les résultats d'une étude conduite aux États-Unis pendant plus de trois ans et portant sur 80 leaders de taille mondiale.

L'idée force est que l'entreprise doit, avant toute chose et notamment avant tout processus de re-engineering, faire des choix stratégiques clairs. La nouveauté tient au fait que ces choix portent sur les clients que l'entreprise entend satisfaire. Selon les auteurs, l'entreprise doit déterminer les clients auxquels elle s'adresse et leurs besoins, avant de définir la valeur qu'elle va leur offrir.

En ce sens, l'analyse de M. Treacy et F. Wiersema s'inscrit en filiation directe avec les travaux sur la proposition de valeur (« value proposition ») de L. Phillips et de M. Lanning (ancien Proctérien) qui ont réhabilité une approche stratégique fondée sur le client alors qu'historiquement la stratégie a été dominée par des approches internes (structure de coût et économies d'échelle de B. Henderson puis, plus récemment, l'intention stratégique et les pôles de compétence de C.K. Prahalad et G. Hamel).

Les auteurs distinguent trois types de valeurs : le meilleur rapport qualité/prix (operational excellence), la meilleure performance technologique (product leadership) et la meilleure adéquation aux besoins des clients (customer intimacy). Dans ce schéma, il est important de noter que la proposition de valeur du meilleur rapport qualité/prix ne signifie pas que le prix est le seul critère d'achat. Dans une telle stratégie, l'entreprise doit jouer simultanément sur la qualité et le prix. En ce sens, les marchés de commodités, c'est-à-dire des marchés où le prix est le seul critère de choix, n'existent pas. La vision proposée par les auteurs permet de dépasser la notion d'industrie d'impasse (très forte compétition sur les prix et faible différenciation de l'offre) de la matrice concurrentielle classique. Toute industrie est potentiellement une industrie différenciée.

De plus, les auteurs définissent les modèles opérationnels correspondant à chaque stratégie d'entreprise aux travers d'exemples très détaillés (AT&T pour l'excellence opérationnelle, Intel pour la domination technologique et Airborne pour l'intimité avec le client).

Ce livre apparaît donc comme un ouvrage de référence et une source précieuse d'exemples pour les dirigeants d'entreprise soucieux de mieux appréhender la multiplicité des opportunités stratégiques. Cependant, l'ouvrage de M. Treacy et F. Wiersema nous éclaire de façon incomplète sur les méthodes qui permettent à l'entreprise de déterminer ses choix stratégiques. En effet, si les types de valeur préconisés par les auteurs se rapprochent des stratégies définies par M. Porter dans « l'avantage compétitif » (cost leadership, différenciation et focus), ils prennent peu en compte les acquis essentiels de l'analyse stratégique. Ceci révèle les limites d'une approche fondée uniquement sur l'analyse des attentes des consommateurs (méthode outside-in) par rapport à une analyse plus traditionnelle fondée sur les atouts de l'entreprise : coût, technologie et compétence (méthode inside-out). C'est pourquoi tout dirigeant d'entreprise avisé se doit d'utiliser les deux approches de façon complémentaire. -- François Dalens -- -- Business Digest

Une entreprise ne peut espérer être la meilleure en tout
Elle doit choisir d'exceller dans une et une seule « valeur » ; meilleur prix, meilleur produit, ou meilleure solution globale ; tout en maintenant un niveau suffisant dans les deux autres.
A chaque valeur correspond une discipline d'entreprise spécifique
On en distingue trois. La discipline de l'excellence opérationnelle repose sur la promesse d'offrir au client le meilleur rapport qualité/prix. La discipline du leadership par produit vise à être en mesure de proposer toujours le « nec plus ultra ». Enfin, la discipline de l'intimité avec le client va au-delà de la seule vente et permet d'élaborer des solutions sur mesure pour chaque client.
La discipline détermine le « modèle opérationnel » de toute l'entreprise
Au-delà d'un simple choix stratégique, le modèle opérationnel forge la nature même de l'entreprise. Il se décline à tous les niveaux : que ce soit le mode de management, la structure interne, la gestion financière, les procédés de fabrication et de distribution, la culture d'entreprise, ou ses relations avec ses clients. -- Idées clés, par Business Digest